隨着香港疫情受控，海洋公園終在休業半年後重開，並推出港人限定優惠。雖然海洋公園重開將帶來一定收入，但同時海洋公園亦正面對創園以來最嚴峻的營運危機。
香港文化包裝 創造獨特體驗
若果海洋公園要在短期內再獲公帑支持，就必須藉重塑其短、中期定位，以爭取公眾對其前景的信心。本文將從國際新定位、開拓新財源及檢討董事局構成3方面提出建議。
海洋公園一向依靠市場主導的客路生存，但它卻是由政府創辦及擁有，屬於「公共事務」，財務融資上有一定限制。綜觀各地遊樂園，可以「政府參股」vs「完全私營」、「國際連鎖品牌」vs「本地品牌」等分類。現時，受累於社會事件與疫情的雙重打擊，海洋公園估計2019至20財政年度的入場人次將跌至330萬，比上一財政年度銳減4成。雖然海洋公園在其「全新定位策略發展計劃」將公園劃分為7個體驗區，並以海洋類機動遊戲為主，但這些體驗在珠海長隆海洋王國、廣州大新遊樂水上樂園、新加坡Sim Leisure樂園比比皆是。
首先，海洋公園應為旅客創造獨特體驗，例如以香港文化、華人海洋文化作為包裝，而不是複製一些其他遊樂園已有的體驗項目。參考瑞典哥德堡（Gothenburg）里瑟本樂園（Liseberg）的經驗，該園為市議會全資擁有的「公共事業」，與海洋公園一樣同為「公營的本地品牌」。里瑟本樂園以「斯堪的納維亞文化傳統」為核心元素，亦會於夏季、萬聖節與聖誕節提供像「哈囉喂」的節慶體驗，值得海洋公園借鑑。
過去香港的「哈囉喂」是不少年輕男女約會、朋友聚會的節目，海洋公園應建立更多推廣活動，並應通過研究了解香港有哪些獨特文化，讓海洋公園成為旅客來港體驗最佳場所。
開拓收入來源 宜拓會展業務
其次，引入國際文化品牌與發展會展業將為海洋公園開拓新收入來源。2018年香港會議展覽中心和亞洲國際博覽館，分別因場地不足而推掉31宗和47宗會展活動申請，帶來的經濟損失無法估量。
參考中環海濱用地的模式，譬如以亞博館約90,000平方米的規模計算，此面積只是海洋公園約十分一面積。若果借用此面積用地發展成臨時會展場地，將可彌補因場地不足而損失的經濟收入。海洋公園受惠於南港島綫，與會展距離比亞博館更近，更能做到以「一展兩館」模式，達致為會展支援分流的作用。
檢討董事局構成 增營運專才
此外，現時海洋公園的16名董事局成員，除兩位官方代表以外，5名為金融、測量、工程等專業人士，4名商人，3名有文化、傳媒背景人士。董事們的共通點是他們均沒有營運遊樂園的經驗。
參考一些本地大學校董會的組成，當中訂明行政長官委任校董時，須包括「具有與香港的工商業或某專業有關經驗」、「香港或外地高等教育有關經驗的人」及「香港或外地教育（非高等教育）有關經驗的人」。因此，政府日後在委任海洋公園董事局成員時，應考慮董事局的人才分布，除了現有的專業人士外，亦應加入一些有營運遊樂園或娛樂事業經驗的專才。
海洋公園作為香港的標誌之一，盛載着不同年齡人士的集體回憶。海洋公園需要重新在國際中定位，開拓新收入來源，及檢討董事局構成，長遠提升海洋公園的長遠競爭力，繼續展現東西滙聚的光芒及魅力。
